自2020年以来，瑞隆公司以中铁二局“以奋斗者为本”为价值导向，积极探索薪酬改革，重新明确薪酬结构、加大固浮比例，强化业绩目标导向、逗硬闭环绩效管理，初步建立起“责任共担、成果共享”的责任绩效机制，通过向绩优者、贡献者倾斜，有效地激发了员工的工作积极性、创造性，清收效果进步明显，较好地完成工作任务，连续2年荣获集团公司A类评价。
前些年，瑞隆公司缺乏客观目标设置、定量打分标准，绩效考核基本处于凭感觉状态，“大锅饭”现象比较严重，企业核心任务指标完成很不理想。集团公司领导班子对瑞隆公司的物贸风险化解工作十分重视，要求停止其他业务，专注债权回收、加快风险化解、减少财务资源占用。同时，大幅度调整瑞隆公司及领导班子考核办法，强调抓好债权回收工作，辅以经费总额管控。
新的要求，让瑞隆公司全体员工既看到了希望，又感受到了压力……“全员清收、人人有责”逐步成为大家的共识。他们一方面缩编减员、精干队伍，减少非经营性支出，严格控制管理费用开支；一方面，积极探索并推动薪酬制度改革，把责任压力和利益动力进行有效传递，实行“责任共担、成果共享”，员工与企业真正成为了命运共同体，较好地发挥了薪酬体系的正向激励作用。
全方位分解目标任务
实行企业责任人人共担
瑞隆公司从多维度对目标任务进行分解，把责任压力传导到每一名员工，确保各项任务指标的终端均有人负责。
建立考核指标共商机制。瑞隆公司向各部门、债权清收小组下达的年度定性或定量目标，均由有关责任单位按照集团公司要求、企业总体目标、考核要点等提出方案，与分管领导充分交流后，再由领导班子、部门及项目负责同志面对面沟通，共同协商确定考核指标。考核指标力求简单、精准，体现“关键业绩”“行为标准”。
建立人人考核共责机制。一方面，打破部门、项目条块分割的界限，把部门人员编入项目清收战队，有关人员既要履行部门职能职责，又要承担项目债权清收责任，把所有员工均纳入债权项目考核；一方面，严格以集团公司360度全方位考核要求为遵循，所有员工均要给其他员工完成任务的情况进行评比打分，落实履行全员考核的责任和利。
建立责任指标逐层分解机制。他们把集团公司下达的年度任务指标按确保指标、奋斗指标、挑战指标分类，细化分解到分管领导人员、各债权清收小组以及具体债权项目；各债权清收小组又把任务指标分解到各小组成员，明确到各债权项目的具体负责同志，做到人人身上有指标、人人肩上有担子。
推动职能职责量化考核。他们依据现实工作需要，重新梳理各部门、岗位的职能职责，把关键任务量化分解成具体事务、种种比例、项项标准、个个节点；并对不便量化的工作任务进行定性分析，制订行为标准，分解到各部门、各岗位；而项目需要完成的法务、业务、财务、监督等职能任务，也细化分解到各部门的具体人员身上。
全过程紧盯目标任务
确保分解责任逐项落实
目标任务是方向，关键在于一步步推进和落实。瑞隆公司在注重目标任务分解的同时，十分重视过程监管和目标落地。
重视确定任务目标的时间节点。他们按照各债权项目的法律裁定、谈判协议，不仅制订全周期收债总目标、年度确保目标，而且根据集团公司新要求及时调整年度计划，并制订每月、季度、半年度任务指标完成的时间节点，落实到员工个人则要每星期呈报工作计划清单，主要领导人员对有关工作推进亲自把关、亲自过问。通过每星期工作总结和计划等形式，定期或不定期开展目标实现情况分析，找准清收难点和重点，有方向、有计划地进行突破。
重视重难点工作的督查督办。瑞隆公司对完成任务指标的重难点工作制订专门的督查督办清单，指定专门人员进行事前提醒、事中督查、事后检验，确保完成任务指标全过程受控。同时，充分运用经济活动分析会、月度工作例会、债权清收星期专题会，定期通报分析债权清收、经费控制等关键指标进展状况及部门关键业绩和重点考核指标完成情况，及时进行债权清收项目节点任务完成及重难点突破项目分析。
重视及时考核兑现。采用最简化的操作、最及时的考评，以求绩效激励效应最大化，充分发挥员工工作主动性，推进实现目标。瑞隆公司在进行年度绩效考核的同时，始终坚持日常履职考核，开展“双清”社会主义劳动竞赛。他们提取工资总额的10%作为特殊贡献奖或劳动竞赛奖，对“金点子”、攻坚突破性业绩及时给予奖励。凡是在日常工作中发生责任性失误、触犯红线或底线的，均当即扣减绩效工资进行惩戒。
全范围兑现目标考核
实现工作成果人人共享
瑞隆公司大力推行绩效成果全体员工共享，但共享并非搞平均主义、吃大锅饭，而是重点激励债权清收工作中的核心岗位人员，对突出贡献人员进行特殊奖励。
实行工资总额与企业业绩挂钩。瑞隆公司根据企业经营特点及未来发展要求，把系统内平均薪资水平定位为初始薪资，薪酬由基本生活保障工资、岗位工资、绩效工资、特殊奖励和辅助工资5个单元组成。企业薪酬总体固、浮比例大致各占一半，一般员工固、浮比例6比4，中层人员固、浮比例4比6。业绩考核档别直接作用于全体员工岗位工资基数，实现岗位工资基数上下浮动10%；关键清收业绩完成比例直接作用于员工绩效薪酬清算，清收业绩完成低于50%的，清扣预发绩效工资，从而有效地倒逼了员工紧密围绕债权清收中心任务开展工作。
员工绩效与部门业绩挂钩。员工绩效工资按岗位工资的70%设置，每月按50%预发，部门业绩考核结果直接作用于部门全员。部门全员必须围绕关键业绩指标结合自身岗位职责开展工作，确保部门业绩、个人利益实现。员工绩效薪酬系数最低0.81，最高1.21，系数差距0.4，加上岗位系数的差距1.2，绩效薪酬差距近4万元。
员工绩效与债权小组业绩挂钩。瑞隆公司把员工工资总额的15%划分出来作为全员债权清收业绩的专项奖励。他们以债权清收小组为单位，按照高于或等于集团公司年度债权清收目标下达年度定性工作、定量目标及奖励标准；年末根据债权清收小组工作完成情况进行考核兑现，小组则根据成员责任分工、贡献大小及关联程度兑现绩效。2021年，不同小组间清收人员奖励差距有的达5万元。
严格逗硬绩效写实。瑞隆公司对照“关键业绩”“行为素质”指标，依据债权清收关联程度，区分直接关联、间接关联部门，按2项指标的7比3、5比5的占比严格对标打分，确定部门绩效考核得分，部门绩效系数区间大至控制在0.9至1.1，直接作用于绩效薪酬清算。全员考评结果与员工岗位调整、薪酬分配、评优评先等切身利益挂钩：考评为A的岗位工资系数按一等执行，考评为B的岗位工资系数按二等执行，以此类推。针对企业实行多种用工形式的实际，他们对考评为D，或连续2年为C的劳务派遣人员实行清退。社会招聘和集团委派员工考评为D的，诫勉谈话，视情况调整岗位；连续2年考核为D的，中层管理人员降职，一般员工岗位系数下调一级，社会招聘人员解除劳动合同。考核结果为A、B的，则给予晋升、推荐晋升或评优评先机会。
历经两年多时间的探索，瑞隆公司“责任共担、成果共享”责任绩效体系初步建成，践行“以奋斗者为本”理念在实践中蔚然成风，硕果累累——
2020年，他们对在达钢破产重整和北京航天债权清收工作中做出突出贡献的人员，兑现了特殊贡献奖励40万元；
2021年，又对安泰债权清收实现突破、达钢提前收回债权、春兴和文安项目顺利结项，以及在税务节税等方面给予特殊贡献奖励64万元；
2021年，瑞隆公司在抓住达钢增资扩股机会提前6年收回7749万元同时，又抓住其亚铝业痛点谈判，提前3个月全部收完债权本金和资金占用费。
通过紧盯目标，奋力拼搏，春兴、文安等项目顺利结项，瑞隆公司在集团公司2020、2021两年的业绩考评中位列A类评价。
